De la connectique réseau à la formulation informatique des besoins d'un Directeur Financier, en passant par la conception-architecture d'une “refonte” Informatique majeure d'une entreprise, je pense avoir beaucoup appris durant ma carrière par la diversité de mes missions et les problèmes rencontrés. Ce panel de compétences glanées, dans de nombreux secteurs d'activité liés au métier, m'assure de comprendre et d'être compris des collaborateurs, partenaires et fournisseurs. J'ai la capacité de prendre l'initiative et d'être apporteur de solutions en connaissance de cause. De plus en plus de projets Informatique impliquant de nombreux acteurs, des technologies complexes et innovantes induisent des schémas contractuels complexifiés et demandent un vrai panel de compétences. En d'autres termes, une vraie MOA / AMOA, aux compétences techniques et fonctionnelles, éduquée aux métiers et/ou aux principes de fonctionnement de l'entreprise, et sachant piloter les MOE associés aux projets. C'est l'expérience “terrain” qui fait la véritable différence. La veille technologique que j'assure me permet d'avoir une bonne visibilité sur l'obsolescence du SI et de fournir des solutions pragmatiques.

Un titre ne suffit pas à l'encadrement de collaborateurs. Il y a bien des outils, des méthodes, mais avant tout, il faut beaucoup de bon sens, une capacité à faire le consensus et un certain charisme, pour motiver, inspirer, et orchestrer une équipe. Manager ne s'improvise pas. C'est aussi l'art de la communication. Faire le lien entre la Direction et les collaborateurs, remonter les informations pertinentes, tenir les objectifs, assurer le “Leadership”, implémenter une dynamique des missions et projets, faire évoluer l'équipe (coaching), réduire les tensions, gérer les égos, conserver les talents, être disponible et à l'écoute. Pour assurer cette compétence, je considère que le travail personnel doit être organisé, le discours clair, et l'anticipation de rigueur. Je reste fidèle à mes décisions, et étant ouvert, j'accepte de me remettre en question, lorsque le dialogue prévaut ou la situation l'impose.

Le budget d'un département informatique représente aujourd'hui une part grandissante du budget global d'une entreprise. Gérer ce budget demande à savoir analyser les dépenses passées, évaluer les besoins futurs, estimer les risques à ne pas investir, gérer les prestataires et fournisseurs et, une fois le budget négocié (débattu de haute lutte avec le DAF!) suivre les dépenses dans le cadre dudit budget. L'idéal est de sortir des feuilles XLS et de proposer un produit logiciel qui permet de partager les données avec la Direction pour un suivi plus réactif et transparent comme Abraxio.
CAPEX / OPEX, je ne débattrai pas sur le sujet, un peu hors contexte.

Une compétence didactique et une bonne dose de pédagogie. Maitriser son sujet, savoir parler en réunion, motiver les équipes. Mon attention est toute particulière pour ceux qui prennent des notes. Je suis adepte de la formation continue en entreprise. Cela sous-entend de savoir se rendre disponible quand nécessaire. Une courte carrière de formateur logiciel m'a appris le potentiel du support pédagogique, la nécessité d'une certaine aisance concernant le sujet traité et capter l'attention de l'auditoire. Le “langage” informatique étant souvent perçu comme du “chinois”, j'ai une bonne aisance à vulgariser et j'apprécie de voir un interlocuteur néophyte ou amateur comprendre. Une bonne compétence sait simplifier le discours.

“Garder le contact avec la réalité.” Pour mémoire, un Service Informatique est au service du Fonctionnel de l'entreprise, garant de la bonne marche de cette dernière pour la partie (simplifions) Numérique. Cela implique de prendre en compte une réalité de fait sur le fonctionnement même du service et de sa transformation, motorisée par une évolution technologique inéluctable. Les contraintes sont fortes en entreprise, et pour bien se faire comprendre et accepter, il faut être clair, précis, factuel et réaliste. La concision est un atout. Même si parfois “nul n'est prophète en son pays.” et que la résistance est forte de la part des autres services. Le plus important: éviter un décalage (mésentente ?) entre les Informaticiens, les Techniciens et les Fonctionnels.
“Les contraintes ne sont pas uniquement techniques, temporelles ou budgétaires, mais aussi humaines…”

Je garde une attitude calme dans les situations les plus stressantes. Combatif mais pas inutilement. Sinistres, déménagements, impondérables, se gèrent différemment, mais doivent être gérés ! Bien comprendre le problème, communiquer, être créatif et apporter des solutions dans le calme et sans précipitation, c'est le meilleur moyen de rassurer et faire (re)tomber une (mauvaise) pression que certains se créent inutilement.

Respect de l'engagement moral, il est important d'assumer son poste, ses promesses, actes et décisions, mais à l'impossible nul n'est tenu. Donc j'évite les promesses que je ne saurais tenir ou m'engager sciemment dans une voie sans issu. J'ai le respect de mon poste et de ma position dans la hiérarchie de l'entreprise.

Je suis pointilleux sur les engagements, quand ils sont convenus et entendus entre les parties. En dehors de cela, il y a ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas. Donner l'exemple est primordial et statutaire. Je ne suis pas connu pour faire de cadeaux, je préfère un compromis : “Si j'obtiens ceci, je peux accepter cela !” Je suis assez rigoureux sur le sujet de la documentation Informatique. Elle est du ressort de chacun au sein d'une équipe, sans dérogation. La qualité d'une documentation ou l'écriture d'un programme, syntaxe, algorithmie, sont très symptomatiques d'une personnalité. Le poste de travail étant aussi le reflet d'une attitude collaborative, le rangement est pour moi une action importante qui se reflète souvent dans la qualité du travail fourni. “Gare à l'inspection du Vendredi A. Midi !”.

Présenter régulièrement à la Direction les résultats du service, de mon travail, faire un rappel des objectifs, des échéanciers, des budgets et surtout dire ce qui doit être dit, même si cela pourrait rendre la réunion houleuse. Je garde le respect de la hiérarchie et du travail demandé. J'ai la diplomatie voulue pour rester correct en toutes circonstances. La transparence, c'est aussi être attentif à ces collaborateurs, évoquer régulièrement les points de contrôle mis en place et les déductions qui en découlent, répondre aux questions pertinentes, expliciter autant de fois que nécessaire les points incompris, ne pas tenir “de langue de bois”, réorienter vers le bon interlocuteur le cas échéant, et surtout, ne pas répondre ou promettre n'importe quoi et cela rejoint le management.